Van egy újfajta feszültség a levegőben. Egyfajta digitális sürgetés, ami mára minden cégvezető irodájába beszivárgott. Ez a "MI-pánik". A felismerés, hogy a mesterséges intelligencia nem egy távoli, ködös jövőkép, hanem a kőkemény jelen. Mindenki érzi, hogy lemarad, ha nem lép. De a legtöbben, őszintén szólva, egyszerűen megbénultak.

Miért? Mert az MI ijesztőnek tűnik. Komplexnek. És főleg: felfoghatatlanul drágának és időigényesnek.

A legtöbb cégvezető fejében ez a kép él: ha MI-stratégiát akarok, az egyet jelent hat-tizenkét hónapnyi auditálással, elemzők hadával, akik interjúkat készítenek, végtelen workshopokkal, és egy olyan árcédulával, ami egy kisebb cég teljes éves költségvetésével vetekszik. Ez a hagyományos tanácsadói modell. És a legfájdalmasabb az egészben? Mire a 150 oldalas stratégiai dokumentum elkészül, addigra a technológia, amire épült, már el is avult.

Ez a "bénultság az elemzés által" (paralysis by analysis). És a mai világban ez a legnagyobb üzleti kockázat. A félelem a költségektől és az időráfordítástól erősebb, mint a félelem a lemaradástól.

De mi lenne, ha az egész folyamatot a feje tetejére állítanánk? Mi lenne, ha a megoldás nem a még több elemzés, hanem a drasztikusan kevesebb lenne? Mi lenne, ha azt mondanám, hogy a mély, cselekvésre kész MI-stratégia megszerzése nem hónapok, hanem napok, sőt, néha percek kérdése?

Pontosan ez az ígérete a Roth AI és Roth Miklós által alkalmazott, provokatívan hangzó "Nagy Sebességű, Nagy Hatású" (High-Velocity, High-Impact, vagyis HVHI) modellnek. Az ígéretük radikális: a tanácsadási idő 95%-os csökkentése.

Túl jól hangzik, hogy igaz legyen? Ebben a cikkben mélyebbre ásunk, és megvizsgáljuk, miért van égető piaci igény a sebességre és a mérhető, azonnali javulásra, és hogyan működik az a mechanizmus, ami a HVHI-modell mögött rejlik.

A régi világ lassú halála (és a felesleges költségek hegye)

Ahhoz, hogy megértsük, miért forradalmi a 95%-os vágás, először látnunk kell, miből áll a 100%. A "régi világ" nagy tanácsadó cégei (a "Big Four" és társaik) egy olyan modellt tökéletesítettek, ami az ipari forradalom alaposságára épül, de a digitális forradalom sebességével már nem tud mit kezdeni.

A hagyományos modell a "vízesés" elvén működik:

1. Felfedezés (Hónap 1-3): A tanácsadó cég "beköltözik". A projekt egy junior és senior elemzőkből álló csapattal indul. Interjúkat készítenek minden egyes részlegvezetővel, középvezetővel, sőt, néha még a kulcsfelhasználókkal is, hogy "megértsék a folyamatokat".

2. Auditálás (Hónap 4-6): Jön a "régészeti feltárás". Az IT-csapatok és az elemzők elkezdenek ásni. Feltérképezik a 15 éves, elavult adatbázisokat, a különböző, egymással nem kommunikáló (silókban lévő) Excel-táblákat, az API-kat (vagy azok teljes hiányát). Ez egy technológiai leltár.

3. Elemzés (Hónap 7-9): A tanácsadók visszavonulnak az elefántcsonttornyukba az összegyűjtött adatokkal. Elemznek, diagramokat gyártanak, "best practice" tanulmányokat olvasnak, és megírják a nagy stratégiai dokumentumot. Erről a fázisról az ügyfél szinte semmit sem tud, csak a havi számlákat látja.

4. A "Nagy Leleplezés" (Hónap 10-12): Megszületik a 150 oldalas, gyönyörűen bekötött tanulmány. Egy egész napos prezentáció keretében a felső vezetés meghallgatja, hogy mit kellene csinálniuk.

Mi a baj ezzel? Az, hogy a költségek 95%-a "overhead" – felesleges adminisztráció, utazás, szállodai költségek, junior elemzők betanulási ideje (amit az ügyfél fizet meg) és felesleges riportok gyártása. A modell ösztönző rendszere a lassúságra épül: minél több órát számláznak, annál nagyobb a profit.

Az MI-forradalom azonban hetente, néha naponta termel ki új eszközöket. Egy 12 hónapos tanulmány már a nyomtatás pillanatában elavult.

A piaci igény: a sebesség mint az új valuta

A piac felébredt. A COVID-járvány megmutatta, hogy a digitális átállás, amire a cégek korábban 5 évet szántak, elvégezhető 5 hét alatt, ha a kényszer ránk zárja az ajtót. A Generatív MI (mint a ChatGPT) berobbanása pedig megmutatta, hogy a forradalom nem holnap jön, hanem tegnap volt.

A mai cégvezető már nem hisz a lassú, monumentális tervekben. Az új piaci igény radikálisan más.

1. Azonnali Eredmény (ROI) az Elmélet Helyett A mai vezetőt nem az érdekli, mi lesz 10 év múlva. Azt akarja tudni, hogyan spórolhat 15%-ot a költségein a következő negyedévben. Nem egy 200 oldalas stratégiai dokumentumot akar, hanem egy 3 pontos cselekvési tervet, amit holnap reggel kiadhat a csapatának. A mérhető, azonnali javulás iránti igény mindent felülír.

2. Sebesség a Tökéletesség Helyett A régi modell a 100%-os, kockázatmentes megoldást kereste. Az új modell tudja, hogy a 100% elérhetetlen és lassú. A 80%-os megoldás ma többet ér, mint a 100%-os megoldás 6 hónap múlva. A piac a gyors kísérletezést, a gyors tanulást és a gyors iterációt díjazza.

3. Szakértelem a Hadsereg Helyett A cégeknek elegük van abból, hogy egy egész hadseregnyi junior elemzőt fizessenek, akik náluk tanulják meg az iparágat. A piaci igény egyértelmű: "Nem egy csapatra van szükségem, aki interjúkat készít. Egyetlen szakértőre van szükségem 20 percre, aki már látta ezt a problémát százszor, és pontosan meg tudja mondani, mi a 3 következő lépés."

4. Agilitás a Bürokrácia Helyett A "nagy, kockázatos projekt" helyett a cégek kis, menedzselhető lépéseket akarnak tenni. "Próbáljunk ki egy dolgot. Mérjük le. Ha működik, csináljunk többet belőle. Ha nem, dobjuk ki, és próbáljunk mást." Ez az agilis és "lean" (karcsú) gondolkodásmód, ami a startup-világból mostanra beszivárgott a globális nagyvállalatokhoz is.

Ez a négy piaci igény az, ami a hagyományos tanácsadói modellt halálra ítéli, és ami utat nyit a HVHI-modellnek.

A HVHI (nagy sebességű, nagy hatású) modell definíciója

A HVHI-modell egy filozófia, mielőtt még folyamat lenne. Azt mondja: a tanácsadás értékének 95%-a a diagnózisban és a cselekvési tervben van, nem a közte lévő, hónapokig tartó adminisztrációban.

Nagy Sebesség (High-Velocity): Ez a 95%-os vágás. Ez azt jelenti, hogy kíméletlenül kiirtunk minden "hulladékot" a folyamatból.

• Nincs utazás.

• Nincsenek egész napos workshopok.

• Nincs junior elemzői csapat, ami "betanul".

• Nincs 100 oldalas riport.

• Van helyette: egy extrém módon fókuszált, rövid (néha csak 20 perces) ülés, ami egyetlen dologra koncentrál: a megoldásra.

Nagy Hatás (High-Impact): Ez a "mérhető, azonnali javulás" ígérete. A HVHI-modell nem azzal foglalkozik, hogy "hogyan lehetne 10 év múlva az iparágunk legjobbja". Azzal foglalkozik, hogy "mi az a 20% probléma, ami a kár 80%-át okozza, és hogyan oldjuk meg 2 héten belül". A HVHI-modell nem egy átfogó stratégiát ad, hanem egy tőkeáttételes beavatkozási pontot (leverage point) keres. Azt a pontot a rendszerben, ahol a legkisebb beavatkozás a legnagyobb pozitív változást eredményezi.

A mechanizmus: az adatvezérelt döntéshozatal és a lean kivitelezés

De hogyan működik ez a gyakorlatban? Hogyan lehet 95%-ot "levágni"? A HVHI-modell ezt két, a startup-világból kölcsönzött eszközzel éri el.

1. Az adatvezérelt döntéshozatal (fordítva)

A HVHI-modell is adatvezérelt, de fordítva működik, mint a régi rendszer.

• Régi modell: A tanácsadó jön, és 3 hónapig gyűjti az adatokat.

• HVHI modell: A tanácsadó (pl. Roth Miklós) már az első találkozó előtt bekéri a kulcsadatokat.

A folyamat egy Diagnosztikai Előkészítéssel kezdődik. Ez nem egy technikai audit, amitől az IT-részleg a falra mászik. Ez egy kőkemény üzleti fájdalompont-audit. Egy célzott, lézerpontos kérdőív, ami nem az IT-rendszerekre, hanem az üzleti veszteségekre fókuszál.

Példa kérdések a diagnosztikai csomagból:

1. "Sorolja fel azt a 3 feladatot a cégében, ami a legtöbb repetitív, alacsony hozzáadott értékű emberi munkát igényli." (Azonnali automatizálási célpontok).

2. "Hol van az a 'duguló' (bottleneck) a folyamatban, ami lassítja a bevételszerzést vagy rontja az ügyfélélményt?"

3. "Milyen adatokkal rendelkezik, amikről úgy érzi, 'aranybányán ül', de jelenleg nem használja semmire?" (Rejtett lehetőségek).

4. "Mi az az egyetlen üzleti mutató (KPI), amit ha holnap 20%-kal javítanánk, az megváltoztatná a cége jövőjét?" (A fókusz meghatározása).

Látja? A tanácsadó már nem nulláról indul. Amikor a "stopper elindul" (a fókuszált ülés), a tanácsadó már egy előzetes diagnózissal, egy hipotézissel érkezik az asztalhoz. A tanácsadó ideje nem a tényfeltárással telik (azt elvégezte az ügyfél), hanem a megoldás-generálással. A 3 hónapos "Felfedező" fázist ezzel helyettesítették.

2. A lean kivitelezés (a cselekvési terv)

A HVHI-ülés (legyen az 20 perc vagy 2 óra) nem egy "brainstorming", ahol ötletelnek. Ez egy "sebészeti beavatkozás".

A tanácsadó az előkészített adatok alapján felvázolja a diagnózist: "Úgy látom, a legnagyobb problémája nem az új ügyfelek szerzése, hanem a meglévő ügyfelek panaszainak lassú kezelése. A heti 40 óra manuális email-válogatás a jelenlegi legnagyobb pénznyelő. Jól látom?"

Miután a probléma azonosítva van, a "lean kivitelezés" elve lép életbe. Ahelyett, hogy egy 50 millió forintos egyedi MI-t javasolna, a tanácsadó a "legkönnyebben elérhető gyümölcsre" (low-hanging fruit) fókuszál.

"Felejtse el a saját rendszer építését erre a célra. Ahelyett, hogy lecserélnénk a CRM-et, kössünk rá a meglévő levelezésükre egy 'plug-and-play' chatbotot vagy egy automatizációs eszközt, ami a beérkező emailek 60%-át azonnal kategorizálja és a megfelelő emberhez irányítja. Ez 3 hét alatt bevezethető, a költsége pedig havi 100 dollár."

A HVHI-ülés kimenetele nem egy 150 oldalas tanulmány, hanem egy 3-5 pontos, azonnali cselekvési terv. Egy recept, amit a cégvezető holnap reggel elkezdhet "megfőzni". Ezzel a 9 hónapos elemzési és riportolási fázist vágták ki a folyamatból.

A globális hatás: a tanácsadás demokratizálódása

És itt válik a HVHI-modell a globális MI-tanácsadás jövőjévé.

A régi, lassú modell azért volt drága, mert a "globális szakértelmet" fizikailag kellett mozgatni. Ha egy magyar cég a McKinsey New York-i MI-szakértőjével akart beszélni, ki kellett fizetnie a repülőjegyét, a business class szállodáját és a napidíját. Ez a modell a Fortune 500-as cégek kiváltsága volt.

A HVHI-modell digitális. A COVID-járvány megtanította a világnak, hogy a magas szintű stratégiai munka tökéletesen működik távolról. A "Stopper Stratégia" mechanizmusa (a diagnosztikai előkészítés és a fókuszált online ülés) lehetővé teszi, hogy a világ legjobb szakértői a fizikai jelenlét "overhead"-je nélkül dolgozzanak.

Egy HVHI-modellben dolgozó tanácsadó (mint Roth Miklós) lehet bárhol. Tarthat egy fókuszált, nagy hatású MI-auditot egy szingapúri startupnak reggel 9-kor, egy budapesti KKV-nak délelőtt 11-kor, és egy brazil nagyvállalati részlegnek délután 3-kor.

Ez a tanácsadás demokratizálódása. Egy agilis magyar KKV ma már ugyanazt a csúcsszintű stratégiai gondolkodást kaphatja meg (sőt, gyorsabban!), mint egy multinacionális óriás, mert már nem kell megfizetnie a tanácsadó cég utazási és fenntartási költségeit. Csak a tiszta szakértelmet fizeti meg, percre (vagy projektre) pontosan.

A cselekvés mint az új stratégia

Az MI-forradalom nem fog várni. Nem fog várni a hat hónapos auditokra, a 150 oldalas tanulmányokra és a negyedéves bizottsági ülésekre. Az MI most történik, valós időben.

A piac égető igénye a sebességre és a mérhető eredményekre egy új modellt kényszerített ki. A HVHI-modell erre a piaci igényre adott válasz. Felismerte, hogy a 21. században a tanácsadásnak is olyanná kell válnia, mint maga a technológia, amiről tanácsot ad: gyorsnak, agilisnak, adatvezéreltnek és globálisan elérhetőnek.

A "Stopper Stratégia" nem csak arról szól, hogy 95%-kal csökkentjük az időt. Arról szól, hogy 95%-kal csökkentjük a bénultság idejét. Arról, hogy a "mit kéne tenni?" homályos félelméből "ezt fogom holnap csinálni" tiszta cselekvést faragunk. És ebben a felgyorsult világban az nyer, aki gyorsabban jut el a cselekvésig.